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　　一、來自高老師的邀請(qǐng)

　　2023年9月13日，深圳市明德創(chuàng)新企業(yè)成長(zhǎng)研究院高彬老師發(fā)來信息，問我是否參加11月12-18日的日本深度學(xué)習(xí)課程。

　　高彬老師是我老鄉(xiāng)。我認(rèn)識(shí)他是因?yàn)榧依镱I(lǐng)導(dǎo)參加了明德研究院龍華3班的學(xué)習(xí)，他是班主任，曾經(jīng)帶著龍華3班的同學(xué)到我公司交流過一回。他做筆記的能力一流，會(huì)議結(jié)束，筆記也出來了。后面又拉著我參加了龍華3班的幾次活動(dòng)，印象良好。高老師熱情陽(yáng)光、帥氣儒雅、熱愛運(yùn)動(dòng)、家庭幸福，我們很認(rèn)可他。

　　2018年，我和聶總兩人一起參加了明德研究院德國(guó)工業(yè)4.0學(xué)習(xí)班，感觸很多。對(duì)德國(guó)工業(yè)4.0感興趣的朋友可以到我公眾號(hào)DOTHINKEY2006讀一讀《我所看到的德國(guó)和我所理解的工業(yè)4.0》。5年過去，尤其是疫情退去之后的2023年，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)并沒有恢復(fù)，反而大家覺得危機(jī)重重，內(nèi)卷卷走了利潤(rùn)一層又一層。加上所謂“日本失去的30年”，我們有必要花這個(gè)錢、花這個(gè)精力再去日本學(xué)習(xí)么？

　　高老師怎么肯放過給我升級(jí)的機(jī)會(huì)呢？！10月8日，高老師又來信息了，說這次欣旺達(dá)、杰普特、銳明、航盛等公司的高管也將參加，這既是向日本優(yōu)秀企業(yè)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，也是國(guó)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)交流的機(jī)會(huì)。不容我推辭，他又熱情地要送李序蒙老師的書《大國(guó)創(chuàng)新》給我。2018年去德國(guó)，正是李序蒙老師指導(dǎo)學(xué)習(xí)的工業(yè)4.0，老師研究企業(yè)很深很專。10月11日，高老師帶著小杰老師到了我公司，交談甚歡。他把李老師的書鄭重交給我，笑容滿面、誠(chéng)意滿滿地給我說日本之行的各種好處。我說我好好考慮一下。

　　公司事情很多，最終還是決定去。第一，越是卷的時(shí)候，越需要走出去，去開拓自己的視野，去開闊自己的認(rèn)知，去認(rèn)識(shí)我們沒見過的優(yōu)秀。第二，越是忙的時(shí)候，越需要全新的思維，越需要避免無(wú)謂的瞎忙。

　　二、出國(guó)前預(yù)習(xí)

　　為了讓日本游學(xué)有一個(gè)好效果，明德研究院布置了作業(yè)：閱讀《改變世界的機(jī)器》。這本書研究了汽車產(chǎn)業(yè)的歷史，介紹了豐田精益生產(chǎn)模式。區(qū)別于純手工的汽車生產(chǎn)模式和福特的大批量生產(chǎn)模式，豐田精益生產(chǎn)模式既可以滿足多樣化的需求，又是零庫(kù)存；人與機(jī)器完美結(jié)合，叫自働化；與下游銷售渠道的信息暢通，與上游的共贏協(xié)作，獨(dú)樹一幟，改變世界。粗看了此書，對(duì)豐田有了全新的了解，但對(duì)日本之行能有多少收益，還是心存疑惑。估計(jì)李序蒙老師早就明白了我們的想法。中國(guó)民間這些年在各個(gè)宣傳報(bào)道上，基本上對(duì)日本否定的居多。歷史的罪孽不容辯駁，但如果日本企業(yè)有比咱們優(yōu)秀的地方，咱們就應(yīng)該去學(xué)習(xí)。為此，明德研究院特意安排李老師給我們上了視頻課。李老師告訴我們優(yōu)衣庫(kù)的故事、無(wú)印良品的故事、7-Eleven的故事，結(jié)合日本當(dāng)年跟中國(guó)目前面臨的3個(gè)相似點(diǎn)：人口老化、與美國(guó)高強(qiáng)度競(jìng)爭(zhēng)引來重拳打壓、經(jīng)濟(jì)減速，他就是告訴我們，日本很值得我們?nèi)?。在過去的輿論上，日本失去的10年，日本失去的20年，日本失去的30年，但實(shí)際情況是，豐田2023年一家公司的純利，比所有中國(guó)車廠的純利加起來總和還要多。日本所謂失去的xx年，其實(shí)是日本產(chǎn)經(jīng)學(xué)者的煙幕彈，是他們面對(duì)美國(guó)壓力、歐洲壓力的“韜光養(yǎng)晦”。中國(guó)目前的場(chǎng)景，日本早就經(jīng)歷過了，那么日本這過去30多年來優(yōu)秀企業(yè)面對(duì)壓力不斷突破的經(jīng)驗(yàn)，就特別值得咱們借鑒了。顧慮打消，將要進(jìn)行的日本之行，就成了期待！

　　三、京都大學(xué)學(xué)習(xí)基恩士模式

　　11月13日，第一天的學(xué)習(xí)課程是在京都大學(xué)。到達(dá)京都大學(xué)，第一印象：小。校門太小，校園很小，校舍很老，但其地位可不小，據(jù)說是日本第二牛的大學(xué)。真是山不在高，有仙則名；水不在深，有龍則靈。延岡教授就在此任教。

　　第一堂課是延岡教授的《高附加值經(jīng)營(yíng)》，重點(diǎn)就是基恩士模式。老師說，B2C領(lǐng)域做得最好的是蘋果；B2B領(lǐng)域做得最好的是基恩士。兩者都呈現(xiàn)封閉和方案性特點(diǎn)。一般的公司都是呈現(xiàn)功能性（顯性）價(jià)值，而對(duì)意義性價(jià)值（隱性）價(jià)值認(rèn)知太少。老師特別提到，創(chuàng)新不應(yīng)該只是手段，而應(yīng)該要體現(xiàn)在價(jià)值上。

　　老師說，成立于1974年的基恩士一直高速成長(zhǎng)而且一直保持高利潤(rùn)?；魇繘]有戰(zhàn)略。9個(gè)事業(yè)部，每一個(gè)事業(yè)部占一層樓，員工座位之間沒有隔板。市場(chǎng)、銷售、研發(fā)坐一起，方便高效溝通。研發(fā)人員經(jīng)常跑客戶，有硬性指標(biāo)；銷售人員（多數(shù)是技術(shù)出身）也會(huì)參與到研發(fā)過程。按我們私下的討論來理解，其實(shí)，每個(gè)事業(yè)部更像是作戰(zhàn)分隊(duì)?？此茮]有戰(zhàn)略，其實(shí)每天都在針對(duì)選擇的目標(biāo)執(zhí)行作戰(zhàn)任務(wù)，每天都在執(zhí)行戰(zhàn)略。這個(gè)戰(zhàn)略就是以客戶為中心，實(shí)時(shí)確立客戶所需要的有高附加值產(chǎn)品（毛利80%以上）的定義和研發(fā)。沒有難度、沒有高附加值的產(chǎn)品，寧愿不做或者中途廢棄。

　　延岡教授舉了基恩士開發(fā)一體式熒光顯微鏡教學(xué)場(chǎng)景的例子。傳統(tǒng)的操作，都是安排在暗室環(huán)境下使用顯微鏡。為了在暗室下面便于使用，多數(shù)廠家都是想辦法在按鍵上面加一點(diǎn)微光來便于操作。很明顯，這樣黑乎乎的環(huán)境里面是不方便教學(xué)互動(dòng)的。基恩士研發(fā)人員充分了解到了場(chǎng)景和體驗(yàn)要素，制作了一體式熒光顯微鏡，把暗室置于設(shè)備中，這樣即使在普通明亮的教室里面也能正常操作。基恩士開發(fā)的這種產(chǎn)品，解決了真正使用的痛點(diǎn)，是真正的以客戶使用為本的創(chuàng)新，具有獨(dú)特的高附加值價(jià)值。

　　延岡教授還舉了一個(gè)流量傳感器的例子?；魇康牧髁總鞲衅鳎恍枰压艿啦鹦?，只需要在管道旁邊裝一個(gè)他們研發(fā)的流量傳感器，讓用戶很容易就實(shí)現(xiàn)了流量測(cè)量。這樣的產(chǎn)品既不容易被仿制，且更便于用戶使用，少了很多使用方面的成本。延岡教授特別提醒，應(yīng)該在推廣的時(shí)候，把由此造成的便利/價(jià)值以數(shù)字直觀地告知客戶。

　　基恩士的成功，我們中國(guó)企業(yè)能不能復(fù)制呢？會(huì)后李序蒙老師帶我們一起分析了一下。我說出了我的觀點(diǎn)，基恩士的模式確實(shí)有值得咱們學(xué)習(xí)的地方，那就是研發(fā)前的依托于大數(shù)據(jù)的產(chǎn)品定義。他們不會(huì)隨意根據(jù)一兩個(gè)客戶的要求就開始做產(chǎn)品，他們有強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)來收集信息。依據(jù)他們有技術(shù)特質(zhì)的銷售的毛細(xì)血管，源源不斷地把前線的細(xì)節(jié)化的需求形成大數(shù)據(jù)給到后方。后方依據(jù)大數(shù)據(jù)提取出共性來定義和開發(fā)產(chǎn)品。所以，盡管看起來是為某個(gè)行業(yè)定制，但他們的產(chǎn)品已經(jīng)具有通用的特點(diǎn)，再依托他們強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，很容易就銷售擴(kuò)散。而我們目前的中小企業(yè)，沒有那么大的信息網(wǎng)絡(luò)和推廣網(wǎng)絡(luò)，是很難成功復(fù)制這種模式的。但基恩士市場(chǎng)銷售與技術(shù)開發(fā)的深度融合，我們應(yīng)該要好好學(xué)習(xí)。我們的研發(fā)人員必須走到市場(chǎng)中去親自體驗(yàn)、親自感受。只有走到客戶實(shí)際場(chǎng)景中，才可能開發(fā)出客戶深愛的、好用的產(chǎn)品。

　　這一堂課，我印象最深的還是“創(chuàng)新是結(jié)果，而不是手段”，創(chuàng)新的價(jià)值實(shí)現(xiàn)才是目的，創(chuàng)新的價(jià)值就體現(xiàn)在高附加值上。我想，這應(yīng)該是我們這種技術(shù)性企業(yè)最應(yīng)該明晰的。

　　同行的杰普特黃總提出了日本知識(shí)產(chǎn)權(quán)如何保護(hù)的問題。他的困惑是，自己創(chuàng)新出來的產(chǎn)品，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)還沒做出來，剛研發(fā)出來時(shí)可以賣60萬(wàn)一臺(tái)，沒過多久就惡性競(jìng)爭(zhēng)，白菜價(jià)10萬(wàn)一臺(tái)。最后反思，創(chuàng)新的門檻還是不夠高，共性提取不夠好，銷售復(fù)制能力不夠快，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手很容易跟上。這也說明，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不是點(diǎn)的競(jìng)爭(zhēng)，而是立體系統(tǒng)級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)。從方案的復(fù)雜性，到公司產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的能力和推廣復(fù)制的能力，都上升到了新的高度。卷，是過程。誰(shuí)能勝出？是綜合能力強(qiáng)而不是單點(diǎn)能力強(qiáng)的公司。

　　第二堂課是德賀芳弘教授的《向成功的京都企業(yè)學(xué)習(xí)》。德賀芳弘教授給我們講解了京都的故事，說正在追中國(guó)電視劇《如懿傳》，問我們有沒有看，沒想到我們都沒看過。他說京都是參考長(zhǎng)安的規(guī)劃設(shè)計(jì)，是傳統(tǒng)藝術(shù)之都，京都有1000年以上的企業(yè)4家，匯聚電子零件廠家如村田、羅姆、歐姆龍等。德賀芳弘教授講優(yōu)秀的京都企業(yè)的特點(diǎn)：重視創(chuàng)新、全球?qū)颉⒈苊飧?jìng)爭(zhēng)策略、重視長(zhǎng)壽、附近高校支持、傳統(tǒng)工藝、文化如佛教（京瓷利他文化）的影響。我們的同行企業(yè)是互相惡搞，日本的企業(yè)是盡量避免競(jìng)爭(zhēng)。聽了之后，大家都很感慨，為什么咱們沒幾個(gè)百年老店，為什么那么喜歡卷。感慨歸感慨，估計(jì)回國(guó)后還是會(huì)堅(jiān)持卷下去。

　　這堂課，印象最深的是第二曲線。以Nidec為例，在取得巨大成功時(shí)思考下一步。任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有興衰的時(shí)候。在一個(gè)產(chǎn)業(yè)達(dá)到頂部時(shí)，京都的一些優(yōu)秀企業(yè)已經(jīng)開始一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。有備方無(wú)患，在時(shí)代此起彼伏的洪流中才能一直站立潮頭。反思一下自己，是不是在潮頭的時(shí)候，就開始飄了。。。

　　德賀芳弘教授顯然對(duì)歷史、文化非常感興趣，他給我們特別推薦京都名勝“三十三間堂”。于是我們?cè)诘诙旄淖冃谐?，早早起來，參觀了建于公元1164年、至今有近900年歷史的三十三間堂，過去一看是日本一座寺廟宗教場(chǎng)所。脫鞋繞一圈（感覺日本都這樣），腳冷，我是速走。去塚喜集團(tuán)的路上，田導(dǎo)特別給我們講了當(dāng)時(shí)有一個(gè)和尚修行，但總是無(wú)法色戒。于是居然某天幡然“頓悟”，放下執(zhí)念，索性不戒了，娶妻生子，真是放下色戒，立地成佛啊。后來日本多數(shù)和尚紛紛效仿。日本和尚不交稅，生娃之后，財(cái)產(chǎn)可以傳給子女，子女可以繼承僧侶身份，世世代代，千年企業(yè)多是這種為宗教服務(wù)的。我心里想，保守傳統(tǒng)的日本，和尚居然可以這么做，而百姓也欣然接受，可謂日本特色吧。這大大方方的，還是比那偷偷摸摸的好。

　　華為同學(xué)與德賀芳弘教授

　　四、到訪京都?jí)V喜集團(tuán)，學(xué)習(xí)傳承

　　11月14日早上，一行人到訪塚喜集團(tuán)。我認(rèn)為這是我精神層面收獲最大的行程。塚喜集團(tuán)CEO塚本喜佐衛(wèi)門（老先生說代代都叫這個(gè)名字，所以名字之后有加第幾代）親自給我們講解塚喜集團(tuán)過去156年的主要經(jīng)歷和經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。中國(guó)有富不過三代的說法，但塚本先生說日本的百年企業(yè)很多，千年企業(yè)也有。我作為理工男，當(dāng)然想知道為什么。雖然，我也重視孩子教育，但我知道，我并沒有多少東西真正傳承到了孩子那，更不用說百年企業(yè)了。

　　塚本先生生于1948年，今年75歲，給我們講起故事，生動(dòng)有趣，表情豐富，有道具、有動(dòng)作，一點(diǎn)都沒感覺到他是老人。在我們離開時(shí)，他硬是下樓到大廈一樓門前與我們一一握手告別。勤奮、好學(xué)、謙卑、友善的極高修養(yǎng),讓我們意識(shí)到，這個(gè)百年企業(yè)枝繁葉茂156年的原因是根基深厚。

　　塚本先生總結(jié)塚喜集團(tuán)曾經(jīng)面臨困難的四大原因：大地震、政治動(dòng)蕩引發(fā)的戰(zhàn)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)、全球疫情。塚喜家族成功應(yīng)對(duì)了這156年來的各種危機(jī)，他是認(rèn)為，危中有機(jī)，一體兩面，并在危機(jī)時(shí)主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，積極應(yīng)對(duì)社會(huì)問題，有點(diǎn)巴菲特那“別人恐懼時(shí)我貪婪，別人貪婪時(shí)我恐懼”的味道。塚本先生講這段“危中有機(jī)”的現(xiàn)場(chǎng)演示，我無(wú)法清晰描繪，如果有對(duì)傳承感興趣的，可以親臨現(xiàn)場(chǎng)，一定會(huì)一輩子難忘。他說日本近江商人很看重歷史，擅長(zhǎng)從歷史中學(xué)習(xí)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。塚本先生給我們介紹了三分法這個(gè)成功克服歷史波瀾的秘訣：資產(chǎn)三分法、房產(chǎn)三分法。

　　塚本先生隨后介紹了“三方好”的經(jīng)營(yíng)理念。賣方好：企業(yè)對(duì)自己的責(zé)任；買方好：企業(yè)對(duì)客戶的責(zé)任；世間好：企業(yè)對(duì)社會(huì)的責(zé)任。在企業(yè)對(duì)自己的責(zé)任里面，特別提到適當(dāng)平衡利潤(rùn)，不過多依賴他人，不擁有過多的債務(wù)，以及自立、自律、自我負(fù)責(zé)（任何決定，都應(yīng)該自己獨(dú)立做出并承擔(dān)后果）的溫和經(jīng)營(yíng)精神。在企業(yè)對(duì)客戶的責(zé)任里面，不僅僅是讓現(xiàn)在的客戶滿意，而最重要的是建立未來幾十年牢固的信任。我想想都惶恐。在企業(yè)對(duì)世間的責(zé)任里面，最重要是納稅和就業(yè)。他強(qiáng)調(diào)說，這是極其自然的社會(huì)責(zé)任。塚本說，必須超越工作，為社會(huì)做出貢獻(xiàn)。企業(yè)對(duì)世間的責(zé)任當(dāng)然是員工創(chuàng)造的，日本企業(yè)一般是終身雇傭制，企業(yè)與員工有比較良好的關(guān)系。塚本先生的辦公室墻上，掛滿了公司功臣的照片。公司有別家制度，邀請(qǐng)退休干部對(duì)公司經(jīng)營(yíng)和發(fā)展進(jìn)行支持和監(jiān)督，百年之后他們可以進(jìn)入公司的“功勛者之墓”，掃墓的日子，社長(zhǎng)會(huì)帶著大家一起去。有的時(shí)候他們的子孫后代也會(huì)來公司參觀，瞻仰祖先工作奮斗之光。

　　塚本家族還善于從地域如近江、社會(huì)、歷史中學(xué)習(xí)，活用教訓(xùn)。近江商人有“六心訓(xùn)”石碑，信奉“積善之家必有余慶”，堅(jiān)持“互讓與融合”、“儉約與早起”、“不貪圖享樂、不與無(wú)益的人交往”、“實(shí)現(xiàn)世間好，把為世間、為他人做貢獻(xiàn)作為自己的人生使命”。塚本說自己每天3點(diǎn)就起床！長(zhǎng)期堅(jiān)持！

　　以上更多的是理念，中國(guó)怎么會(huì)缺乏理念呢？日本很多東西，原本都是從中國(guó)傳過去的呀。塚本先生對(duì)“中國(guó)富不過三代”很不解，因?yàn)閴V本家族能做到，因?yàn)槿毡居泻芏喟倌昶髽I(yè)。所以，關(guān)鍵還是行勝于言，言傳身教，而且是整個(gè)家族的言傳身教。塚本先生說，他的祖母對(duì)他很嚴(yán)厲，經(jīng)常在早上把他從溫暖的被窩里面揪出來早起，經(jīng)常拉著他到“三代之鑒”圖面前，對(duì)他說，你要成為第三代流浪街頭嗎？他的母親負(fù)責(zé)教育、健康，教他善良。他的祖父很慈祥，他的父親很嚴(yán)格指導(dǎo)。一陰一陽(yáng)之謂道，胡蘿卜和大棒，慈祥和嚴(yán)厲，一家人配合很好，所以，他得到了很好的傳承。他的孩子孫子們呢？家族學(xué)習(xí)會(huì)，誦經(jīng)拜佛，拜祭家族祖先，兄弟學(xué)習(xí)會(huì)，集團(tuán)干部和兄弟們的清晨學(xué)習(xí)會(huì)。培養(yǎng)下一代，從小抓起，長(zhǎng)期堅(jiān)持，他們是認(rèn)認(rèn)真真的。他們傳承更多的是精神和好習(xí)慣。我們呢？是不是這樣的情形：祖輩溺愛，父母或焦慮不知道怎么教或簡(jiǎn)單粗暴大吼大叫，比較多的還是特別關(guān)心考試成績(jī)。我們能傳承什么？我們?cè)搨鞒惺裁?？我們?cè)撛鯓觽鞒?？我陷入深深地思考?

　　三代之鑒圖

　　五、名古屋學(xué)習(xí)豐田精益生產(chǎn)

　　11月14日下午，從京都坐大巴來到名古屋豐田所在地。我們參觀了豐田技術(shù)展覽館，第一次知道豐田是織布機(jī)起家，而且現(xiàn)在依然還在做織布機(jī)。我在紀(jì)念館看到了豐田最早的自動(dòng)織布機(jī)，也看到了2023年豐田最新的織布機(jī)。心想，中國(guó)什么時(shí)候能有這樣的展覽館。

　　李序蒙老師最關(guān)心的是豐田精益制造的流程和細(xì)節(jié)。我印象最深的2個(gè)，一個(gè)是豐田佐吉做織布機(jī)的動(dòng)機(jī)，來自于他感受到媽媽織布的辛苦。一個(gè)是豐田佐吉1930年去世的時(shí)候，拉著兒子豐田喜一郎的手說：日本資源太少，你必須做好汽車。

　　朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)前，日本經(jīng)濟(jì)危機(jī)嚴(yán)重，豐田公司差點(diǎn)就掛掉了。豐田喜一郎急火攻心，不久就去世。他的兒子豐田章一郎臨危受命，是靠著特殊的手段才拉到了銀行的貸款。如何走出日本汽車的特色，豐田公司絞盡腦汁，安排人去福特學(xué)習(xí)，回來說，美國(guó)模式學(xué)不來。

　　馬列主義到了中國(guó)，只能是毛澤東思想。每個(gè)地方的資源不同，必須創(chuàng)建自己擅長(zhǎng)的、又能符合時(shí)代潮流的模式。福特的大批量單一品種生產(chǎn)模式很大程度解決了那個(gè)時(shí)代汽車普及的問題，而豐田精益生產(chǎn)模式解決的是人們多樣化需求、銷售鏈（如4S店）庫(kù)存壓力以及自己庫(kù)存導(dǎo)致的資金周轉(zhuǎn)和風(fēng)險(xiǎn)問題。日本擅長(zhǎng)什么呢？團(tuán)隊(duì)/協(xié)作。多樣化需求要求產(chǎn)線能生產(chǎn)不同的產(chǎn)品，這就要求換線時(shí)間要快。庫(kù)存壓力要求減少福特那樣的庫(kù)存環(huán)節(jié)，要求提升良率，要求與銷售鏈及時(shí)信息互動(dòng)，要求與上游供應(yīng)鏈良性溝通和責(zé)任承擔(dān)。豐田精益生產(chǎn)模式就是當(dāng)時(shí)市場(chǎng)需求與資源約束之間的最佳選擇。

　　11月15日上午，在豐田株式會(huì)社工作多年的松平康人先生給我們講課。他的課給我印象最深的，是“活性”（大概相當(dāng)于我們的主觀能動(dòng)性或者說積極性）和“自働化”。豐田精益生產(chǎn)模式，非常強(qiáng)調(diào)人的積極性、人與機(jī)器/空間等的高效組織。自働化，而不是自動(dòng)化，就是這一思想（人的參與）的體現(xiàn)。松平康人先生說之前他有計(jì)步器，每天到現(xiàn)場(chǎng)，一般每天都是2萬(wàn)步?，F(xiàn)場(chǎng)現(xiàn)物，走動(dòng)中解決問題。豐田發(fā)現(xiàn)問題，一定會(huì)問5個(gè)為什么，一定要找到真因。出了問題，表?yè)P(yáng)他，跟他一起去面對(duì)，去解決。厘定責(zé)任，有些是錢的問題，有些是技術(shù)的問題，有些是需要找上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)尋求資源支持。領(lǐng)導(dǎo)力不僅僅是體現(xiàn)在對(duì)下屬，也體現(xiàn)在對(duì)上級(jí)尋求資源支持。豐田公司鼓勵(lì)大家多分享，說出來，寫出來。鼓勵(lì)員工參與發(fā)言。經(jīng)常站立會(huì)議，頻率要高，會(huì)議要短，每個(gè)員工都要發(fā)言至少一次，會(huì)議有主持，不固定，輪流著來鍛煉。多鼓勵(lì)，不處罰，有問題都是干部的責(zé)任。重視培養(yǎng)人，重視培訓(xùn)。

　　所以，豐田的文化，是注重打破層級(jí)，打破部門墻,領(lǐng)導(dǎo)身先士卒，員工積極參與的文化。松本康人先生自己每天提前1個(gè)小時(shí)到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)，自己就是以身作則的模范。松本康人先生說，各種各樣的員工，干部都要尊重。因?yàn)樗麄兩线M(jìn)心推動(dòng)的是公司的改善。

　　產(chǎn)線的布局，都必須考慮中間環(huán)節(jié)的時(shí)間消耗，kanban（特意不說是看板，跟我們理解的看板有差別）上會(huì)體現(xiàn)流動(dòng)關(guān)系。這其實(shí)是空間布局會(huì)影響效率（也就是后面藤本隆宏教授說的“密度”）。豐田與上游供應(yīng)商有非常頻繁的互動(dòng)關(guān)系，不會(huì)壓制供應(yīng)商，反而與供應(yīng)商有非常融洽密切的合作關(guān)系（我覺得這也是“密度”）。下午，我們?nèi)チ素S田的供應(yīng)商MIFUNA（御船工廠）。老板告訴我們，他們沒有IQC，沒有PQC，到產(chǎn)線參觀，模具換線時(shí)間很短，整條線換下來，只要5分鐘（再次體會(huì)“密度”）。問老板利潤(rùn)如何，老板笑笑說保密。后面了解到，利潤(rùn)非常不錯(cuò)。所以豐田的協(xié)作，不僅僅是在內(nèi)部，也體現(xiàn)在與上游的關(guān)系中，沒有以大欺小，而是大家做好自己的同時(shí)，信息暢通，互利共贏，都有利潤(rùn)空間，共享美好生態(tài)。我們是什么呢，拼命壓價(jià)，不斷延長(zhǎng)賬期，隨意取消訂單，各種不公平不友善條款。。。（不是高效協(xié)作的密度，而是壓得我們喘不過氣的打壓的密度）

　　李序蒙老師說，豐田公司是日本的另類。這家公司非常開放，總是鼓勵(lì)大家研究豐田，所以關(guān)于豐田的著作很多。我在想，這是不是也是豐田獨(dú)特的地方。真正體系的東西，別人是很難學(xué)會(huì)的。當(dāng)別人學(xué)的時(shí)候，第一，自己依然是在不斷進(jìn)步的，對(duì)方學(xué)會(huì)了、學(xué)好的，一定是一段時(shí)間之后。這意味著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手永遠(yuǎn)在他的后面。第二，當(dāng)別人上來的時(shí)候，對(duì)豐田來說也是一種倒逼。有競(jìng)爭(zhēng)，也促使豐田進(jìn)一步提升效率。在一種開放的、面向全球的競(jìng)爭(zhēng)中，豐田以自己活性的、高效協(xié)作的能力一步步走向更好。

　　六、東京，楠木健教授之“戰(zhàn)略”

　　11月15日晚，我們從名古屋坐高鐵到達(dá)東京。11月16日早上到一橋大學(xué)附近聽楠木健教授講戰(zhàn)略課。楠木健教授講日本的特點(diǎn)：地域小、人口多、資源貧乏，而日本過去經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的結(jié)果：成熟經(jīng)濟(jì)，可能也是中國(guó)目前正在面臨的情況。

　　楠木健教授說，制定戰(zhàn)略的時(shí)候，一定要明白目標(biāo)應(yīng)該是什么。目標(biāo)錯(cuò)了，戰(zhàn)略就沒有意義。

　　他問我們?cè)谙旅?項(xiàng)選擇中，會(huì)選擇什么。1，利益（利潤(rùn)）；2，市場(chǎng)份額；3，成長(zhǎng)；4，顧客滿意度；5，員工滿意度；6，企業(yè)價(jià)值；7，社會(huì)貢獻(xiàn)。

　　大家的回答各有不同。教授說，戰(zhàn)略的首要目標(biāo)應(yīng)該是長(zhǎng)期利潤(rùn)，為了長(zhǎng)期必須保持盈利。因?yàn)殚L(zhǎng)期利潤(rùn)的達(dá)成，能確保其他項(xiàng)的完成。長(zhǎng)期利潤(rùn)=顧客滿意度。穩(wěn)固盈利的企業(yè)才能保證就業(yè)并支付工資；持續(xù)盈利，股價(jià)才能上升；企業(yè)能夠做出的最大貢獻(xiàn)是什么？納稅。松下幸之助的經(jīng)營(yíng)方針--盈利。他應(yīng)用澀澤榮一《論語(yǔ)與算盤》中的話，有道經(jīng)營(yíng)，最能盈利。

　　楠木健教授把企業(yè)分為2種類型，一種是機(jī)會(huì)型企業(yè)（Opportunity）；一種是質(zhì)量型（Quality）企業(yè)。機(jī)會(huì)型企業(yè)一直關(guān)注周圍機(jī)會(huì)，其盈利能力來自于外部環(huán)境的機(jī)緣?？焖俣辛Φ刈プ⊥獠凯h(huán)境的機(jī)緣，總部級(jí)的戰(zhàn)略選擇是關(guān)鍵，比如阿里巴巴、騰訊。但現(xiàn)在的日本經(jīng)濟(jì)已經(jīng)完全成熟了，很難發(fā)現(xiàn)新的機(jī)遇。更多的是質(zhì)量型企業(yè)（Quality）。這種企業(yè)即使周邊機(jī)會(huì)不多，仍然挖掘內(nèi)在的價(jià)值，尤其是獨(dú)創(chuàng)性價(jià)值。比如迅銷（就是銷售優(yōu)衣庫(kù)服裝的公司）。這種企業(yè)從企業(yè)內(nèi)部扎實(shí)地創(chuàng)造價(jià)值，注重差異化的客戶價(jià)值，不僅僅是產(chǎn)品和服務(wù)的“質(zhì)量”，也包括在“商品”和“服務(wù)”背后創(chuàng)造獨(dú)特價(jià)值的質(zhì)量。

　　楠木健教授告訴我們說，戰(zhàn)略，就是打造與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化。追求不同，才是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。不是更好Better，而是不同Different。特別提到的是，“更好”其實(shí)是不斷反復(fù)的糾纏。在長(zhǎng)期追求利潤(rùn)的過程中，其實(shí)只能獲得短期的利潤(rùn)。因?yàn)楦?，一定有極限。戰(zhàn)略不是Choice between right and wrong.戰(zhàn)略是Choice between right and right.戰(zhàn)略決策=不做什么。Pigeon不做18月以上孩子的產(chǎn)品，就是Pigeon的戰(zhàn)略。

　　楠木健教授告訴我們，成熟型社會(huì)，要做Quality企業(yè)，就回到競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的原點(diǎn)，做別人做不到的事，做別人不愿意做的事。

　　楠木健《戰(zhàn)略就是講故事》

　　回來李序蒙教授給我們總結(jié)說，我們現(xiàn)在這個(gè)階段，可能我們既要關(guān)注Opportunity，也要關(guān)注Quality。機(jī)會(huì)與價(jià)值并存。

　　而我自己意識(shí)到，自己應(yīng)該是Quality型企業(yè)，但這么多年，恰恰忽視了外部環(huán)境的很多機(jī)會(huì)Opportunity。

　　七、東京，藤本隆宏教授“數(shù)字化時(shí)代的日本制造戰(zhàn)略”

　　藤本隆宏教授何許人？沒來日本前，我不知道。只知道，李序蒙教授是我們眼中的牛人。而藤本隆宏教授，是牛人眼中的牛人，李老師已經(jīng)把藤本隆宏放到哲學(xué)家、思想家的高度了。藤本隆宏教授牛在哪？思想的高度和扎根的深度，在親歷現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)踐中提煉萃取思想。

　　藤本隆宏教授作為實(shí)踐派的學(xué)者，他善于將復(fù)雜的事務(wù)用簡(jiǎn)單的公式邏輯化。比如：

　　物品生產(chǎn)率=設(shè)計(jì)信息發(fā)出的速度x密度1

　　1/前導(dǎo)時(shí)間=設(shè)計(jì)信息接收的速度x密度2

　?。芏?是發(fā)出密度，密度2是接收密度）

　　綜合質(zhì)量=設(shè)計(jì)信息轉(zhuǎn)錄的精度=設(shè)計(jì)質(zhì)量x適合性質(zhì)量

　　藤本隆宏教授認(rèn)為，制造的過程就是信息轉(zhuǎn)錄的過程。制造的過程是從需求產(chǎn)生到需求滿足的過程，這個(gè)過程全是信息的轉(zhuǎn)錄。轉(zhuǎn)錄的密度決定了公司的附加值。改善永無(wú)止境，很多公司設(shè)計(jì)信息的轉(zhuǎn)錄密度還很低！

　　我本人的理解，也許我們各自分工時(shí)體現(xiàn)的速度并不差，但在各個(gè)工序流水線組織協(xié)同時(shí)，“轉(zhuǎn)錄”的密度卻太低，導(dǎo)致附加值生產(chǎn)率也就低了。

　　作為深度研究豐田精益生產(chǎn)模式的藤本隆宏教授，當(dāng)然是發(fā)現(xiàn)了豐田轉(zhuǎn)錄的密度比其他企業(yè)高了許多。他舉例說，幾年前他到上海參加一個(gè)精益生產(chǎn)峰會(huì)，當(dāng)時(shí)去參觀了一個(gè)巨大的鉛筆生產(chǎn)工廠，生產(chǎn)出的鉛筆會(huì)出口到歐洲，當(dāng)時(shí)廠家生產(chǎn)一根鉛筆要30天，庫(kù)存量也很大，后來通過臺(tái)灣的一個(gè)豐田公司人，引進(jìn)了豐田的生產(chǎn)方式，引進(jìn)后，生產(chǎn)一根鉛筆縮短到了5個(gè)小時(shí)，藤本隆宏教授實(shí)際參觀后的感受是，如果他們能再做得好一點(diǎn)的話，可以用2個(gè)小時(shí)生產(chǎn)一根鉛筆。

　　也就是說，日本先進(jìn)制造，其實(shí)際生產(chǎn)效率是咱們中國(guó)的N倍，盡管我們這些年不斷在努力攀登，我們依然還有巨大的提升空間。我想，隨著咱們?nèi)斯こ杀镜牟粩嗯噬?，咱們后面的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，與日本相比，還會(huì)有優(yōu)勢(shì)嗎？

　　問題自然就變成：怎么提升咱們的生產(chǎn)率？

　　基于產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力分析之CAP法，C：組織能力；A：設(shè)計(jì)思維；P：產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。藤本隆宏教授說，如果組織能力和產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思維，這兩者能夠保持平衡，那么就一定能夠創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。大家就明白，中國(guó)華為的優(yōu)勢(shì)，本質(zhì)還是組織能力優(yōu)勢(shì)。這個(gè)組織能力，日本很多企業(yè)具備。產(chǎn)品的設(shè)計(jì)思維，體現(xiàn)在理念先進(jìn)和流程順暢，豐田就是這么做的。藤本隆宏教授對(duì)于全球各國(guó)企業(yè)各自的優(yōu)勢(shì)了如指掌。比如說中國(guó)、美國(guó)特別擅長(zhǎng)組裝模塊式的產(chǎn)品，而日本很擅長(zhǎng)組織，擅長(zhǎng)整合型產(chǎn)品。所以，他對(duì)于世界不同地區(qū)之間的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)保持積極開放的態(tài)度。胸有成局，與狼共舞。

　　李序蒙老師認(rèn)為，制造企業(yè)想要贏，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功，必須以制造能力為前提，組織能力支撐的內(nèi)在競(jìng)爭(zhēng)力，再插上數(shù)字化，就是放大這個(gè)能力的，這種放大以后獲得的優(yōu)勢(shì)，積累的客戶優(yōu)勢(shì)越多，能力越強(qiáng)、客戶越多、場(chǎng)景越多，數(shù)據(jù)就越多，數(shù)據(jù)越用就越有錢。

　　時(shí)不我待，我們中國(guó)的企業(yè)還需要不斷努力突破！

　　八、鷲田佑一：設(shè)計(jì)管理

　　鷲田佑一教授一上來就跟我們講英文Design與日本語(yǔ)境關(guān)于設(shè)計(jì)的差別。按通常的理解，他的Design應(yīng)該是指工業(yè)設(shè)計(jì)。顯然，我淺薄了。聽他們的課，覺得他廣義的Design應(yīng)該是懂市場(chǎng)、懂產(chǎn)品、懂技術(shù)、懂客戶體驗(yàn)的深度跨界設(shè)計(jì)大咖，是全程深度參與的市場(chǎng)經(jīng)理+項(xiàng)目經(jīng)理+產(chǎn)品經(jīng)理+設(shè)計(jì)師，是文科+理科+藝術(shù)三棲明星。他一再問我們狹義的Design即工業(yè)設(shè)計(jì)，公司是外包還是專職？很遺憾，我們回答，還是外包的比較多，或者跟日本一樣，基本是當(dāng)擺設(shè)用。

　　我目前還是沒辦法像教授說的那樣請(qǐng)一個(gè)非常專業(yè)的“設(shè)計(jì)大師”，但我get到了這個(gè)點(diǎn)：設(shè)計(jì)應(yīng)該是一個(gè)體系運(yùn)作，設(shè)計(jì)不應(yīng)該只停留在軟件、硬件、結(jié)構(gòu)等相互分割的、只是功能的層面。好的產(chǎn)品出來，首先要洞察客戶需求，要度過產(chǎn)品上市后無(wú)人理會(huì)的死亡之谷，要給客戶好的使用體驗(yàn)，而不僅僅是設(shè)計(jì)出來具備一個(gè)性能\規(guī)格的產(chǎn)品。這點(diǎn)跟延岡教授的“意義性價(jià)值”似乎有相同的地方。

　　九、JUKI參訪

　　JUKI工業(yè)縫紉機(jī)

　　11月15日，我們到達(dá)JUKI參訪。做電子行業(yè)的基本都知道JUKI貼片機(jī)。我們很多參訪成員，也都是JUKI的客戶。到了JUKI才知道，JUKI是縫紉機(jī)起家，工業(yè)縫紉機(jī)世界第一，比他貼片機(jī)的銷量和產(chǎn)值更大?？吹娇p紉機(jī)，大家都很親切。同行的欣智旺公司袁總還講起來了剛從老家江西來廣東時(shí)，第一站就是在服裝廠做縫紉女工實(shí)習(xí)，往事一幕一幕。

　　我就想，為什么中國(guó)沒有這樣的工業(yè)縫紉機(jī)自動(dòng)化廠家？

　　十、后記

　　參訪的行程還有參觀SCIENCE株式會(huì)社，一家做微氣泡花灑的公司；有中國(guó)留日學(xué)者、一橋大學(xué)校長(zhǎng)助理王云海教授的課程《志在百年企業(yè)——日本企業(yè)法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)防范的最新動(dòng)向》；有到東京銀座購(gòu)物；有到酒吧喝清酒、啤酒，限于篇幅，就不一一寫了。

　　但是在SCIENCE株式會(huì)社隔窗看到了日本首相府，四周高樓林立，首相府又矮又小，毫無(wú)威嚴(yán)，還是不僅感慨。

　　俯瞰日本首相府

　　一周的日本行程，京都、名古屋，沒什么高樓大廈，我們晚上出去，街道上都沒什么人。東京倒是大都市模樣，但綠化肯定比深圳差不少。這些城市都有一個(gè)共同點(diǎn)，就是街上沒有一個(gè)垃圾桶，卻也相當(dāng)干凈。

　　優(yōu)秀者是不愿帶資質(zhì)不夠的人玩的。人家待見我們，已經(jīng)說明咱們有自己的優(yōu)點(diǎn)。與優(yōu)秀為伍，愿意且有能力去日本學(xué)習(xí)，這已經(jīng)是咱們的優(yōu)點(diǎn)。上市公司欣旺達(dá)、銳明、杰普特、航盛等公司的老板或高管都來日本學(xué)習(xí)，是咱們的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)鋰威鄭總拿著訊飛翻譯機(jī)問日本人的時(shí)候，是咱們的優(yōu)點(diǎn)。當(dāng)我們不妄自菲薄，知道哪些該學(xué)，哪些要酌情考慮選擇性揚(yáng)棄，是咱們的優(yōu)點(diǎn)。中國(guó)的機(jī)器視覺一些公司正在遍地開花，是咱們的優(yōu)點(diǎn)。盈旺張總/鋰威鄭總說豐田的供應(yīng)商MIFUNA的5S沒盈旺/鋰威好，這更是咱們的優(yōu)點(diǎn)。鋰威鄭總說，xx不是不可以被打敗。是的，世界是我們的，也是他們的，但歸根到底，是愛學(xué)習(xí)、愛成長(zhǎng)的奮斗者的。

　　這次去日本，我有幸一路跟鋰威鄭總同居一室。一次交談中，鄭總問我，你參加德國(guó)工業(yè)4.0，回來后對(duì)產(chǎn)值提升有沒有幫助？這一下問倒我了。我想了想，直接的作用不大，間接的作用還是有的。工業(yè)4.0學(xué)習(xí)給我最大的啟發(fā)就是數(shù)據(jù)的挖掘。目前公司在數(shù)據(jù)挖掘方面，還是顯示出一些不同。我覺得，思想的種子一旦萌芽，遲早會(huì)有開花結(jié)果的那一天。

　　豐田技術(shù)館內(nèi)茂盛的樹

　　最后，必須感謝三番三次邀請(qǐng)我來日本游學(xué)的高彬老師。營(yíng)銷應(yīng)該像他這樣，不僅有顏值、有才華，還有耐心、熱心、溫馨，還扎扎實(shí)實(shí)為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，必須給他點(diǎn)大大的贊。這次日本行，值，真值，特別值！下次高老師還送我書的話，我會(huì)跟著明德研究院再去美國(guó)游學(xué)，還會(huì)給他點(diǎn)大大的贊。

　　感謝給我們上課的大咖老師們！感謝受訪企業(yè)的熱情接待！盡管中日之間恩怨不少，但這些教授學(xué)者和企業(yè)負(fù)責(zé)人心中沒有狹隘。他們淵博的學(xué)識(shí)，專業(yè)的素養(yǎng)，開放的格局，熱情的分享，友好的建議，給了我們很多的啟發(fā)和教益。這次行程，增進(jìn)了雙方的了解，勢(shì)必會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大合作的機(jī)會(huì)，善莫大焉。

　　感謝鏈接了潛力優(yōu)秀與已經(jīng)優(yōu)秀的明德研究院，感謝深度研究、不斷啟發(fā)我們的李序蒙老師，感謝每天認(rèn)真要求我們完成作業(yè)的高紅利老師、小杰老師，感謝幫我們不斷記錄、留下了可以不斷溫習(xí)課程文件的王莎娜老師，感謝優(yōu)雅的翻譯楊老師和每天熱心、耐心服務(wù)的田導(dǎo)，感謝一路同行啟發(fā)我的領(lǐng)導(dǎo)們！

　　心若在，美就在，隨手拍：

　　向著優(yōu)秀智能制造進(jìn)發(fā)，

　　我們一起加油！